Nhân sự ở lại sau giờ làm: Dấu hiệu văn hóa hay lỗ hổng quản trị

Dù không phải lúc nào cũng có yêu cầu tăng ca chính thức, không ít người vẫn nán lại sau giờ làm, tiếp tục xử lý email, hoàn thiện báo cáo hoặc đơn giản là… chưa dám đứng dậy ra về. Hiện tượng này phản ánh nhiều vấn đề sâu xa trong tổ chức vận hành doanh nghiệp hiện đại.

Áp lực vô hình từ văn hóa tổ chức và kỳ vọng ngầm

Một trong những nguyên nhân phổ biến khiến nhân sự ở lại văn phòng sau giờ làm không nằm ở khối lượng công việc thuần túy, mà đến từ văn hóa tổ chức. Ở không ít doanh nghiệp, việc ra về đúng giờ vẫn bị nhìn nhận như dấu hiệu của sự thiếu nỗ lực, thiếu cam kết. Ngược lại, những nhân sự ở lại muộn, dù không được giao thêm nhiệm vụ cụ thể, lại dễ được đánh giá là “có trách nhiệm” hoặc “chịu khó”.

Kỳ vọng ngầm này tạo ra áp lực vô hình, đặc biệt với nhân sự trẻ, nhân sự mới hoặc những người đang ở giai đoạn cạnh tranh vị trí. Trong môi trường mà đánh giá hiệu suất còn dựa nhiều vào sự hiện diện thay vì kết quả, việc nán lại trở thành một cách tự bảo vệ, nhằm tránh bị gắn mác làm việc hời hợt.

Bên cạnh đó, sự mờ ranh giới giữa công việc và đời sống cá nhân trong kỷ nguyên số cũng góp phần kéo dài thời gian làm việc. Email, tin nhắn nội bộ, các nền tảng quản lý công việc giúp doanh nghiệp vận hành linh hoạt hơn, nhưng đồng thời khiến nhân sự khó “tắt” hoàn toàn khỏi công việc. Nhiều người chọn ở lại văn phòng thêm một lúc để xử lý nốt việc tồn đọng, thay vì mang tâm lý nặng nề về nhà.

Ở góc độ quản trị, việc phân bổ công việc chưa hợp lý, mục tiêu thiếu ưu tiên rõ ràng hoặc quy trình ra quyết định kéo dài cũng khiến nhân sự buộc phải bù giờ. Khi công việc dồn vào cuối ngày, hoặc phụ thuộc vào phản hồi từ nhiều cấp, việc ở lại muộn trở thành lựa chọn gần như bắt buộc để kịp tiến độ.

Hệ lụy dài hạn đối với nhân sự và hiệu quả doanh nghiệp

Ở lại văn phòng sau giờ làm có thể giúp giải quyết công việc trong ngắn hạn, nhưng về dài hạn lại tiềm ẩn nhiều hệ lụy. Trước hết là sự suy giảm năng lượng và động lực làm việc. Khi thời gian nghỉ ngơi bị thu hẹp, khả năng phục hồi thể chất và tinh thần của nhân sự giảm sút, dẫn đến mệt mỏi kéo dài và giảm hiệu suất.

Nhiều nghiên cứu về quản trị nhân sự chỉ ra rằng làm việc quá giờ thường xuyên không đồng nghĩa với hiệu quả cao hơn. Ngược lại, năng suất cận biên của lao động giảm mạnh khi thời gian làm việc vượt quá ngưỡng hợp lý. Nhân sự ở lại muộn nhưng thiếu tập trung, dễ sai sót và khó duy trì tư duy sáng tạo.

Nghiên cứu tại Iceland năm 2020 với hơn 2.500 lao động cho thấy việc giảm thời gian làm việc từ 40 xuống 35 giờ mỗi tuần không làm giảm năng suất, thậm chí còn cải thiện hiệu quả. Kết quả tương tự từ Đại học Stanford cho thấy năng suất suy giảm rõ rệt sau 50 giờ làm việc mỗi tuần và giảm mạnh sau mốc 55 giờ, khiến làm thêm giờ không còn tạo ra giá trị tương xứng.

Nhiều nghiên cứu quản trị cũng chỉ ra rằng trong một ngày, người lao động chỉ có khoảng gần ba giờ đạt hiệu suất làm việc cao nhất.

Về mặt tâm lý, việc thường xuyên rời văn phòng muộn cũng làm xói mòn ranh giới giữa công việc và đời sống cá nhân. Nhân sự ít thời gian dành cho gia đình, học tập hay chăm sóc bản thân, từ đó gia tăng nguy cơ căng thẳng, kiệt sức và mất cân bằng. Khi tình trạng này kéo dài, doanh nghiệp có thể đối mặt với làn sóng nghỉ việc âm thầm, khi nhân sự không bùng nổ phản ứng nhưng dần rút lui khỏi tổ chức.

Ở cấp độ tổ chức, văn hóa làm việc kéo dài giờ giấc còn tạo ra hiệu ứng tiêu cực lan tỏa. Nhân sự mới nhanh chóng học theo thói quen ở lại muộn, coi đó là chuẩn mực ngầm để tồn tại. Điều này khiến doanh nghiệp khó thu hút lao động chất lượng cao, đặc biệt là thế hệ nhân sự coi trọng cân bằng cuộc sống và giá trị cá nhân.

Đáng chú ý, việc nhân sự thường xuyên ở lại sau giờ làm cũng có thể che giấu những vấn đề quản trị cốt lõi. Khi kết quả vẫn đạt được nhờ sự hy sinh thời gian cá nhân, doanh nghiệp dễ bỏ qua nhu cầu cải tiến quy trình, tái cấu trúc công việc hay đầu tư công nghệ. Về lâu dài, chi phí cơ hội của việc không thay đổi có thể lớn hơn nhiều so với lợi ích ngắn hạn từ việc “làm thêm giờ không chính thức”.

Cần thay đổi từ tư duy quản trị đến thực hành tổ chức

Giải quyết hiện tượng nhân sự rời văn phòng muộn không thể chỉ dừng ở lời kêu gọi về đúng giờ. Điều cốt lõi nằm ở cách doanh nghiệp thiết kế công việc, đo lường hiệu quả và xây dựng văn hóa tổ chức.

Tại Trung Quốc, một số doanh nghiệp lớn đang chủ động đảo chiều văn hóa làm việc kéo dài bằng cách buộc nhân viên tan làm đúng giờ. Cuối tháng 2, DJI yêu cầu nhân sự rời văn phòng trước 21h, thậm chí tắt đèn tại một số chi nhánh để ngăn việc nán lại sau giờ làm. Midea Group cũng áp dụng quy định tan làm lúc 18h20, cấm họp ngoài giờ và hạn chế làm thêm không cần thiết nhằm tinh gọn quy trình và tập trung vào giá trị thực chất

Việc chuyển trọng tâm từ thời gian hiện diện ở văn phòng sang hiệu quả công việc là bước đi quan trọng. Khi mục tiêu rõ ràng, ưu tiên được xác định minh bạch và quyền chủ động được trao cho nhân sự, nhu cầu ở lại muộn sẽ giảm tự nhiên. Song song đó, nhà quản lý cần làm gương trong việc tôn trọng thời gian cá nhân, thay vì vô tình tạo áp lực bằng những yêu cầu ngoài giờ.

Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày càng gay gắt, doanh nghiệp không thể coi việc nhân sự ở lại muộn là biểu hiện của sự tận tâm. Ngược lại, khả năng hoàn thành công việc hiệu quả trong khung giờ hợp lý mới là dấu hiệu của một tổ chức vận hành lành mạnh và bền vững.